2007年对中国企业来说，是很不平静的一年。这一年，中国企业的管理者们有欣喜，有心痛，有的甚至付出生命的代价。
他们欣喜，中国经济持续增长，企业的发展有了更好的土壤。新的机遇接踵而至，2008北京奥运会为他们带来前所未有的营销平台。他们心痛，竞争难免残酷的结果。自主品牌一个个消失在外资的并购中，今年一场外资并购中国品牌引发的口水战，引发了中国经理人的集体反思。他们有人付出生命的代价，缘于不合格的产品质量，国际上的指责来势汹汹，中国制造仿佛变成了清晨的露水，经不起太阳的照耀……
在这不平静的一年中，哪些管理实践在中国经理人心中最重大、对中国企业影响最深刻？哪些管理实践最为成效显著？
我们向《世界经理人》杂志和网站的经理人读者发出调查问卷，并以调查结果为唯一标准，评选出了2007中国十大管理实践。
这是我们连续第五年进行中国十大管理实践的评选。回顾这五年的调查结果，可以发现，今年的十大管理实践突出指向了企业管理的三项关键领域：一个是领导员 工，对人的领导和管理曾经被中国企业的领导者忽视，现在日益成为他们的要事；二是全球营销，中国企业在经历过全球扩张的挫折后，变得更加理性和务实，正在 学习如何有效地整合全球的资源，如何在全球一步步建立起品牌；三是管理合作伙伴，这是一个共同发展的时代，企业的发展，再也不能以牺牲其他人的利益为代 价，无论供应商还是社区，企业都有帮助它们共同发展的责任。
2007中国十大管理实践如下：
1.奥运营销
2.教练式领导
3.员工心理管理
4.个性化营销
5.员工敬业度管理
6.社会责任管理
7.全球资源整合
8.管理供应商
9.自主品牌建设
10.出口品质管理
1 奥运营销
伴随着2008年北京奥运会的临近，各企业在奥运营销方面的竞争渐成白热状态，这使得奥运营销成为2007年最引人瞩目的管理实践。
实践要点：奥运营销绝不只是市场和营销部门的工作，要发动全体员工参与，发动顾客参与;没有赞助奥运会的企业也可以参与奥运营销。
代表企业：李宁、可口可乐中国、恒源祥、UPS、雪花啤酒等。
伴随着2008年北京奥运会的临近，各家厂商在奥运营销方面的竞争渐成白热状态。这使得奥运营销成为2007年引人瞩目的管理实践。
综观奥运营销中出色的亮点，不由得使人想到奥林匹克运动广为传诵的一句话：重在参与。1908年第四届伦敦奥运会期间，在圣保罗大教堂的一次宗教仪式 上，有感于马拉松比赛中运动员表现出的拼搏精神，一位英国大主教说了一句话：奥运会重要的不是胜利，而是参与。在场的顾拜旦（Lebaron Pierre De Coubertin，现代奥林匹克之父）深深地被这句话所打动，于是“重在参与”被确立为奥林匹克运动最重要的一条宗旨。
同样，从奥运营销的实践来看，“参与”也是非常重要的。那么，究竟是谁来“参与”呢？
首先，那些没有赞助奥运会的企业仍然可以参与奥运营销。与奥运会合作企业的权益受到举办城市和国际奥委会的维护，北京奥运会同样如此。北京奥组委与国际 奥委会签定了一系列合同，杜绝非赞助企业打“擦边球”，关上了“隐性营销”的一扇扇门。然而这并不意味着奥运营销就是赞助企业的专利，这些企业可以安心地 关起门来吃奥运大餐了。如果是这样，等待他们的将是猝不及防的偷袭。没有赞助奥运的企业同样可以做奥运营销，而且可以做得很漂亮。
比如，在和阿迪达斯竞争赞助奥运失败之后，李宁服装接连挥出数记重拳。包括与中央电视台体育频道签定协议，后者在2007-2008年播出的栏目及赛事 节目的主持人和记者出境时均需身着李宁服饰。李宁的CEO张志勇曾经这样说：“与阿迪达斯和耐克比花钱？那是不可能的。不过没关系，我们有的是主意—而且 保证都是好主意……李宁公司很早就开始想办法寻求一种前所未有的方式推广品牌：在有限的资金范围内，花小钱，办大事。”这其实不就表现出强烈的“重在参与 ”的意识吗？并不是非要买门票（赞助奥运）才能做奥运营销，只不过这些企业要注意的是：一定不能违反对奥林匹克相关知识产权的保护。
其次，一定要发动员工参与奥运营销。
自从北京被宣布成为2008年奥运会的承办城市后，有关奥运的宣传和培训在可口可乐公司内部就开始启动了。参加培训的人员是全方位的，上至总裁，下至最普通的员工，甚至打扫卫生的阿姨都要参加。在所有的UPS在中国发布的形象广告中， 主角无一例外都是UPS中国公司的员工。对于UPS员工来说，“奥运”这个概念早已深入到日常的工作和生活当中。比如每周四，各地员工都会收到一封邮件形 式的“奥运专讯”，在周五早上九点的员工会议上，有一项重要内容就是员工轮流以此为主题做演讲。当恒源祥终于成为北京奥运会的赞助商后，这家公司做的第一 件事就是发动全体员工找联系—公司和奥运的联系。当中国银行成为北京奥运会的合作伙伴之后，“集中全行力量、动员全行力量”就成为有着20万员工的中国银行的重要工作……
奥运营销绝不只是市场和营销部门的工作，它需要全体员工相互配合，群策群力才能完成系统工程，因此员工的参与至关重要。
第三，一定要发动顾客参与。
失意奥运赞助争夺的蒙牛将全民健身作为奥运营销的一个突破口，与中央电视台体育频道共同打造的大型电视体育栏目《城市之间》在2007年做得有声有色， 声势浩大；伊利也在2007年推出“伊利奥运健康中国行”要与全民共享“奥运盛宴”。雪花啤酒没有赞助奥运，却凭借“啤酒爱好者正式合作伙伴”博得了消费 者的好感；而青岛啤酒也不甘示弱，凭借大型户外体育节目《青岛啤酒—我是冠军》与观众互动。所有的这些营销活动，都是为了发动顾客参与。
对于奥运会来说，重要的不是胜利，而是参与。而对于另一个赛场—奥运营销的赛场，可以这样说：只有参与，才能胜利。
2 教练式领导
教练式领导因为既关心个人成长，又重视工作绩效，而成为受欢迎的领导风格。
实践要点：首先要会教，通过指导、提问等方式帮助员工思考和进步；其次要坚持训练员工，有些技能只有通过重复训练才能掌握；建设团队；追求卓越。
代表人物：惠普前中国区总裁孙振耀、联想柳传志等。
2007年，关于领导风格的话题备受关注。年初，曾被指定为杰克．韦尔奇三大接班人之一的罗伯特.纳德利(Robert Nardelli)败走家得宝，《商业周刊》称纳德利是典型的“命令-控制型”首席执行官，家得宝员工以高离失率表达着对此的不满。同样是今年，在中国， 推崇教练式领导的惠普中国区总裁孙振耀突然宣布提前退休，很多惠普员工挥泪告别。孙振耀的离任，并不影响教练式领导风格被广泛认可，退休后的孙振耀还被万 科请去给经理人们做培训。
教练式领导风格有其独特优势，情商大师丹尼尔．戈尔曼（Daniel Goleman）的研究发现，教练式领导能够帮助员工认识自己的长处和短处，并与他的职业发展联系起来，给予充分的指导与反馈，让员工在工作中成长。因为 激发了员工的主观能动性，所以它能为企业显著提高业绩。
但这一体现长远目光的领导风格，也对领导者提出了相当的要求。
教练式领导首先要会教。
一代企业家的代表柳传志“建班子、定战略、带队伍”的思想中，很多内容和教练式领导相关。为了“带队伍”，柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教，让人受益匪浅。
今年，孙振耀曾发表自己对教练式领导的看法，他认为：一个好的经理，一定要重视教导工作。教导从来不是单方面的付出，而是经理、员工和企业的共赢。有统 计显示，经理人每进行10分钟的教导工作，可以获得20分钟的空闲时间。而从长远来看，企业对教导工作的重视和投入，可以有效降低企业人力资源的成本。
光有重视还不够，教授的过程还要讲究方法。不久前流传的柳传志写给杨元庆的一封信，让我们学到了教练式领导的重要方法—提问。信很短，从内容上看，是联想收购IBM个 人电脑业务后写下的。信中表达了对杨元庆的认可和要求，末尾处，柳传志还建议他进一步找出自己的优点和缺点，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。信以两 个问题结束：1，你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？2，你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？两个开放式的 问题，不是用简单的“是”与“否”可以回答的。这是教练式领导有效的方法，用问题解决问题，通过提问启发被教练者的心智，从而得到解决方案。甚至有时候， 教练自己也不知道答案，只是激发出对问题的重视，引导员工的思考，自己去找到答案。
有一次，孙振耀参加了一个产品部门的新业务研 讨会。由于那项业务涉及的技术方案颇具新意，在很多方面没有可资借鉴的成功经验，在讨论中，业务人员对如何看待下阶段工作重点，发生了分歧。虽然孙振耀对 于那项新技术也不是很了解，但是对于如何规划业务重点，有一些经验。于是，他在白板上画了一个“完成度-关键性”象限坐标图，分享了这个分析模型的使用方 法。很快，业务人员就找出了需要优先解决的问题，并在随后的工作中，发展出具体的执行计划。
其次，教练式领导还要训练员工。
教授了一定的知识和技巧后，教练式领导还有一项重要任务，就是通过严格的训练，让下属掌握要领，逐渐成熟起来。孙振耀讲到惠普经验时，曾说到：在很多时 候，都需要用能力和经验稍有欠缺的人，去开拓新的、重要的业务，同时为了发展员工的能力，提供成长的机会，也必须赋予他们不具备经验的新任务或工作。这就 是对员工的训练过程，也是教练式领导发挥作用的关键时刻。
柳传志同样重视训练领导班子。在联想，他经常把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿来讨论。常常是一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。他把这种讨论叫作“把嘴皮磨热”，其实目的很明确，这是训练人才的一种演习。
第三，教练式领导还不断追求卓越，能够激励员工突破自我，做到更好。他们的最终目的不是赢得比赛，而是更快更高更强。美国网球教练添．高威 （Timothy Gallway）多次被请到可口可乐和IBM等公司做管理培训。高威认为，参加任何比赛，不论是体育还是商业上的竞争，人们首先要做的是要战胜自己内心中 的恐惧、怀疑，或者自负、注意力下降等障碍，以正常的心态，做到最好的发挥。教练式领导需要帮助员工认识到是什么限制了他们的发挥，然后克服障碍，发挥潜能。
教练式领导有很多优势，比如建设团队，通过发挥集体的优势，不断追求卓越的目标，能够关心个人成长的同时，又重视绩效考核等等。不过这里还需要指出的 是，教练与被教练者，是在深层的信念、价值观和愿景等方面相互联结的协作伙伴，当被教练者积极要求进步时，才可能建立起一种卓有成效的教练关系。
3员工心理管理
企业的快速发展，给员工带来更多更高的要求，员工心理上的压力、焦虑、抑郁和厌倦日益加重。如何管理员工心理和情绪上的不良状态，是中国企业待解的新难题。
实践要点：平衡员工工作和生活；借助专业的心理工具来进行招聘和心理辅导；培养员工管理压力的能力。
代表企业：华为、德勤、宝洁中国等。
今年年初的时候，华为总裁任正非为患抑郁症员工写了一封信—《要快乐地度过充满困难的一生》，信的开头写到，“华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中 患忧郁症、焦虑症的不断增多，令人十分担心”。很不幸的是，任正非的话音刚刚落下，今年7月，又有一位华为的员工疑因压力过大而自缢于深圳某小区的楼道内。
华为的状况并不是独有，今年《世界经理人》在做十大管理实践调查时，员工心理管理获得的投票数高居第三位，反应了这一问题的普遍性。
员工抑郁和焦虑心理的普遍性，是和中国经济快速发展的大背景相关联的。《华尔街日报》的专栏文章称，中国三个月的发展相当于美国一年的发展。这给企业带 来了快速发展的机遇，也带来了快速增长的压力。企业为了保持竞争力，不断扩大组织规模，不断开拓新的市场，不断进行组织变革，进而不断对员工提出更多更高 的要求。于是员工不得不连年超负荷工作，体力和精神严重透支，心理上变得厌倦、易怒、难以放松、焦虑、抑郁和情绪低落。
就像一个人久劳会成疾，员工的心理问题也在多年累积后成为中国企业的“疾”。一项历时5年，累计数据20,000余例，涉及金融、通信、政府机构、IT、房地产等行业领域的调查结果显示，近60％的国内组织员工压力较大，出现职业枯竭的员工比例接近10％。
员工身体上的疾病，可以由个人及保险单位来支付，但心理上的压力与抑郁，却必须由组织来承担。因为心理上的不良状态，不仅会影响员工个人的工作表现，对 创造力、团队协作、决策和领导力产生影响，对企业来说，则意味着工作效率的降低，工作失误的增加，沟通不畅，同事间关系不良，人才流失，进而影响企业的运 营效率和整体业绩。
如何管理员工心理和情绪上的不良状态，是中国企业面临的新课题和和待解的难题。
一些领先企业在这方面树立了榜样。从他们的实践中，我们可以看到，让员工保持健康积极的心理状态，可以从以下三个方面着手。
第一，管理员工心理的最好方式是，别等到问题出现再亡羊补牢，而要在日常就注意平衡员工的工作和生活。平衡的生活才能带来平衡的心理。
之所以这么说，是因为尽管很多企业号称员工是公司最大的资产，培育他们，给予成长机会，但是同时也毫不留情地对员工进行压榨，一个流行的生产力公式体现 出了这种残酷性：1/2×2×3=P（人员减半，薪资加倍，生产力3倍）。但是他们没有意识到，假如有压力存在，便也应该有宁静的时间与场所来平衡，这也 就是托夫勒（Alvin Toffler）所称的“稳定地带”。否则，失衡的工作和生活自然容易引起失衡的心理。
为达到员工工作和生活的平衡，领先的企业既在公司内为员工提供缓解紧张情绪的场所，如休息室、游戏室等，也为提高员工的生活质量提供帮助，如为员工提供旅游补贴和充足的假期。
宝洁中国就在公司内推行Better Work Better Life的活动。公司设置了Fruit Station，员工可以随时去坐下来喝点东西。还有配备专业按摩师的按摩室，员工在工作的时间如果觉得累了就可以去按摩，费用很低。工作时间有弹性，员 工可以在早上七点半到十点半之间任意选择上班时间。并在一些部门试行work at home—员工在工作性质允许的前提下每周可以自行选择一天在家办公。这些既保证了员工在工作间隙的休息，也为员工的生活提供了方便。
第二，企业可以借助专业的心理工具来管理员工心理。目前用得比较多的一是借助心理测评工具来找到合适的人才，以减少后期工作中产生的不适和磨擦；二是用心理辅助手段帮助员工解决各种心理上的困扰。
如联想和蒙牛都曾在招聘过程中用过心理测评的方法。广州移动通过实施EAP项目（Employee Assistance Program,员工援助计划），由专业人士通过心理指导、培训、咨询等方式，帮助员工解决心理困扰。沱牌为了解决员工困惑、工作压力、人际关系处理、员 工自身情绪低的问题，成立了“沱牌兰草心理咨询中心”，咨询的对象除了公司员工外，还包括他们的亲属及周边关联群体。为疏导国际化带来文化冲突、家庭关系 疏远等造成的员工心理问题，华为引入了“压力与情绪管理”和“人际智慧训练”的心理工作坊。四大会计师事务所之一的德勤特别开通了24小时员工私密心理咨询热线，以帮助员工缓解工作压力。
第三，培养员工管理心理压力和焦虑的能力。要降低心理负面因素的伤害，需要组织和个人两个层面的努力，让员工学会管理自己的压力和焦虑，便是两个层面共同努力的重要方式。在这方面，既要有态度的引导，也要教给员工具体的方法。
像任正非写《要快乐地度过充满困难的一生》就是一种态度上的引导，“快乐的人生，无论处境多么困难，只要你想快乐一定会快乐……员工不必为自己的弱点而太多地忧虑，而是要大大地发挥自己的优点，使自己充满自信，以此来解决自己的压抑问题”。
在具体技能培养方面，有两个值得推荐，一个是培养员工学会自我管理，另一个是情商方面的培训。自我管理方面的技能可以让员工学会管理自己的时间，压力和 焦虑。而情商方面的培训，可以帮助员工建立自信，培养自己与别人建立友好关系的能力。比如德勤就会举办一些小型的压力管理的沙龙，帮助员工了解和管理自己 的压力。
美国的一项数据表明，在员工心理援助项目上投资1美元，可以得到5到7美元的回报。在中国虽然还没有这样明确的数据表明某种员工心理管理项目的效果，但是可以肯定的是，企业越早意识到这个问题的重要性，就会越早获得积极的回报。
4 个性化营销
随着消费者需求变得越来越个性化，企业开始认识到大众营销的局限，个性化营销的时代悄然来临。
实践要点：对顾客进行细分；根据不同需求提供个性化的产品和服务；个性化也需要标准和制度来规范。
代表企业：贝塔斯曼直接集团、北京嘉里中心饭店。
个性化营销的概念越来越深入人心，例子也随处可见：银行里有为人量身定制的理财产品，购买保险的计划书上有“我们特别为您而设计”的标识;即使收到新车 推介的邮件，它也能把离你最近的经销商的情况介绍出来，再邀请你参加最适合的试驾活动……2007年，优秀的中国企业把个性化营销运用得更加熟练，并取得 了良好效果。
个性化营销的优点显而易见。因为了解顾客需求，能够提供个性化的产品和服务，所以目标明确，容易在竞争对手之中脱颖而出，成为顾客的首选，一矢中的。进行个性化营销的第一步是对顾客细分。
贝塔斯曼书友会的做法是找到目标顾客，收集起他们的信息，建构起一个数据库。加入书友会的每一位会员都会被记录在数据库中。现在，书友会有800多万名会员的信息，其中150多万会员平均购买5次以上，30多万会员购买超过10次。
“但仅仅采集数据是没有意义的，它不能帮助你了解顾客更多。”贝塔斯曼直接集团中国首席运营官艾弥尔在介绍书友会成功经验时强调，要对顾客数据进行分类 管理。随着顾客购买次数的增多，他们的需求也越来越明晰，这为分类管理提供了条件。最初，贝塔斯曼做了很多尝试，比如按照地域、身份、年龄等等划分顾客。 到了2006年，贝塔斯曼开始打破单一标准，结合购买频率、入会时间、阅读喜好、购买渠道、消费能力、支付方式，以及价格敏感度等多重标准，对会员进行综 合细分，全方位了解每位顾客的需求，再为顾客量身定做沟通和促销的方案。比如对非常活跃的会员，书友会将根据记录中顾客喜欢的方式推荐优惠方案，引发再次 购买；对曾经比较活跃突然两三个月不再购买的会员，则定期抽样回访，调查原因，并提供更低折扣的特别套餐吸引顾客。
著名研究机构 Gartner Group，将对客户数据的细分管理，列为决定企业个性化营销能否成功的最重要能力之一。面对大量的、不同需求、不同风格的顾客，贝塔斯曼通过细分管理， 掌握了数据背后隐藏的顾客行为和购买驱动因素，以及由此可能为企业带来的价值，进而能够对顾客做出快速而准确的反应。
个性化营销的第二步，是根据顾客的需求，提供个性化产品和服务。
北京嘉里中心饭店也有一个客户数据管理系统，记录着经常入住的客人的特殊要求，还能与饭店隶属的香格里拉集团进行信息共享。饭店常常根据记录为客人提供 个性化的服务。比如客房部员工发现一位客人将房间温度调至23度，他就会在系统中记下客人的这一习惯，当客人再次入住香格里拉集团的任一酒店时，服务员都 会自动把房间温度调低，让客人感到亲切而被重视。嘉里中心饭店还会对入住超过一定次数的客人做进一步沟通，请他帮助填写调查问卷，以便下次入住时得到更好 的服务。一位已经在饭店住过300多次的客人，服务员对他的要求已经了然于胸，每次得知他到京的消息，就会把房间按照他的习惯布置好，餐厅都知道他的喜好 是什么。第三方机构的调查显示，嘉里中心饭店提供的服务和在这里享受到的独一无二的体验，让52%的新客人再次光顾。
个性化服务是让顾客感动的服务，能保障顾客的满意与忠诚。个性化产品也是如此。掌握大量目标顾客资源的贝塔斯曼，会根据顾客的需求量身定做产品。在书友会的第一批成员慢慢长大，进入社会成为白领后，贝塔斯曼发现他们喜好的不再是青春文学类书籍，而职场发展的图书、中英文版本的管理类图书大受欢迎，于是产品编辑开始专门开发这类产品，贝塔斯曼还成立了新的俱乐部吸引这一人群，这样老会员们不但没有流失，还使平均订单金额不断增长。
个性化产品往往需要与之配套的个性化服务，新的俱乐部形式能为顾客提供前面提到的个性化的沟通和促销方案，帮助顾客了解图书。商品异常丰富的时代，个性化产品面临着被同质化的命运，但是服务的个性化却灵活多变，容易和顾客培养情感，因而难以替代。
个性化产品与服务对消费者来说是独一无二的，但对企业来说，却并非拒绝规范化、标准化，而是同样需要制度、标准的规范。
在嘉里中心饭店，大部分与客人打交道时会遇到的问题，饭店都有明文规定，指导员工的行为。一方面，酒店相信并不是每件事都是可以预期的，所以直接和客人 打交道的员工手中都有一定权限，以便灵活操作，满足客人的特殊要求，实现个性化服务，同时，也起到激励、帮助员工成长的作用；另一方面，酒店的标准、规范 依然存在，新员工入职时会接受系统的服务技巧培训，比如如何令客人喜出望外、发生问题如何补救以赢得忠实感、怎样观察和聆听客人等等，培训的内容具体到每 个细节。
不久前发生的一件事印证了酒店管理层对这一问题的认识。酒店总经理杨海颜收到了客人的一封表扬信，说自己忘了关上保险箱，感 谢客房部一名员工帮忙锁好又设置了密码，在自己回来时顺利地取出了物品。杨海颜看到信后，先表扬了这名员工，鼓励他今后解决问题都要大胆决定，之后杨海颜 明确地指出，从酒店的角度考虑，这一次的做法欠妥，更好的处理方式是发现情况，马上报告酒店保安或者服务经理，然后把房间上双锁等待客人来确认。杨海颜 说，这是酒店的标准，管理者要让员工知道今后遇到这类事情怎么做。作为与人打交道的行业，酒店需要人性化，目的是让每一位客人都感觉舒服。但标准化是基 础，同样必不可少。
5 员工敬业度管理
只有员工敬业，公司才能够获得长久的竞争优势。领先的中国企业对员工的关注正从满意度向敬业度转移。
实践要点：赋予挑战性的工作，激发员工成就感；让员工与公司使命紧紧相联；领导者以身作则，做出敬业的表率。
代表企业：亚新科、爱立信中国等。
员工敬业与企业的经营业绩息息相关。华信惠悦的分析发现，员工敬业度高的企业，其绩效表现比员工敬业度低的企业高出47个百分点。ISR公司的调查也显 示，两类企业营业收入年增长率之差高于50%。通用电气前CEO杰克．韦尔奇尤其重视员工敬业度，他把员工敬业度当作衡量一个企业健康与否的标志。在他看 来，只有员工敬业，公司才能够获得长久的竞争优势。
但是，员工敬业的客观状况并不容乐观。一项由韬睿公司在全球范围内的调查揭示，全球只有14%的员工是敬业的，中国的数字更低，仅有8%的员工敬业，这就是说，在中国每12个员工中只有不到1人是敬业的。
所幸，这一问题引起越来越多的企业关注，他们努力采取各种灵活、有效的方式，加强敬业度管理。重要且有效的方式之一，就是赋予员工挑战性的工作，激发员工的成就感。
亚新科工业技术公司董事长杰克．潘考夫斯基（Jack Perkowski）总是鼓励员工接受有挑战性的工作，他相信挑战意味着发展机会，能激发员工潜力。在合理评价员工业绩后，员工会在工作中产生成就感，进而以更高的热情对待本职工作。
倪威，现任亚新科主管全球营销业务的副总裁，在1998年加入亚新科时，他在一个工厂中负责出口业务。此前，他并没有这方面的工作经验，但他感觉到这是 个有前途的工作，在杰克的鼓励下，他义无反顾地接受了挑战。面临困难是可想而知的，由于没有经验，亚新科不知如何控制成本，为及时供货，有一年到美国的空 运费就高达50万美金。
不认输的倪威下决心要为公司找到解决方案。于是，他每晚带着计算机到车间去做统计，他意识到物流是关键问 题，又天天观察运输公司发货数据的变化。几个月后，他编出了可以有效控制发货时间的程序，为公司避免了损失，这个程序一直用到现在。由于工作出色，倪威成 了整个公司的出口负责人，2004年，杰克又让倪威负责全公司的销售。倪威说，总是有新的课题摆在你的面前，总是有挑战，我的人生价值在实现，这让我每天 精神抖擞地去工作。很多公司员工在三五年后，开始懈怠，因为他们对未来没有多少想象空间。
相信员工，放手让员工去做有挑战性的工作，这样，员工能够从理性上认识到工作会为个人带来利益，进而进行自我激励，愿意付出更大的努力；获得一定成绩后，员工因为受到充分的信任和鼓励，而更加珍视自己所从事的工作，对工作和企业投入更多的情感。
鼓励员工接受具有挑战性的目标，是在公司的使命的统领下，让员工个人的工作与公司的方向保持一致、感受到自己是公司使命中的一部分。
这样的规划下，员工清楚地了解并认同公司使命，为了双方的持续发展，他们乐于贡献。在公司与个人间建立起紧密联系的倪威，知道自己的工作和行为会对公司 的成本、收入、利润产生怎样的影响，在实现自我价值的同时，以极大的热情和额外的努力，帮助亚新科的年出口额从几乎是零发展到现在的5,000万美金。
亚新科为了让员工认同公司使命，做足了沟通。在创业期间，杰克请来了咨询公司，一起用6个月的时间和每一位经理人面谈，了解他们的工 作方式、目标和价值观，然后总结出共同点，形成公司的核心价值和目标。因为这些东西是从每个人的故事中提炼出来的，是大家共同的追求，公司总结出来是要员 工明白，公司的目标和个人的目标是统一的。后来，随着亚新科的发展，目标有了新的变化，杰克又和全体员工分享了制定新目标的过程，请员工参与新目标的讨 论。
关于目标的沟通被很多公司重视，爱立信大中华区负责人力资源的副总裁马晋红在今年接受本刊采访时说到，在爱立信，每年年初经理都会和每位员工谈话，共同讨论、制定本年度的工作目标，同时指导员工认识个人目标在公司整体规划中的位置，寻找自己未来的发展方向。
这样的做法让个人目标和公司使命保持一致，员工会产生强烈的责任感，并能更长远地看问题。相反，如果员工感到企业的目标与自己无关，就会表现出低落的士气、比较差的职业道德和其他一系列直接影响企业业绩的行为。
管理者还需要思考的是，员工敬业度低是谁的责任呢？有人把它推给企业本身，认为是企业没有给员工发挥作用的空间，没有培养和激励员工的企业文化。而盖洛 普咨询公司的研究证明：作为个体的领导者，对敬业度的影响比作为一个整体的企业还要大。要求员工敬业，首先领导者要以身作则，做出敬业的表率。
马晋红也强调了直线经理的重要性。爱立信每年都会请第三方公司来做员工意见调查，并把结果反馈给经理，这帮助经理了解员工对自己有什么意见，自己的哪些 工作需要改进等等。爱立信还会帮助经理提高领导能力，让经理学会激励下属，指导下属，能为员工指出未来发展的方向。得到重视和支持的员工，不但会提高工作 效率，还会产生归属感，愿意将自己的前途同雇主捆绑在一起。
员工的敬业度还和薪资福利、发展机会、工作环境、团队合作等因素有关，在方方面面都做到最好确实很难，但企业至少应该做好以上三个方面，让敬业的员工带来良好的业绩表现。
6 社会责任管理
社会责任对企业已经不是有当然好的事，而是必须做的事。
实践要点：将社会责任与企业战略结合起来；由内而外从基础做起。
代表企业：万科、新农门、创维等。
社会责任管理是第二次进入《世界经理人》的年度十大管理实践，相比上一次（2003年），今年中国企业在履行社会责任方面有一个明显的特点：在实施上更有系统性和战略性，将社会责任与企业的战略有效结合。也因为如此，社会责任为企业带来的竞争力已经有很明显的体现。
同时，企业自愿发布社会责任报告正在成为一种趋势。越来越多的中国企业正在积极探索：如何在追求利润的同时，更好地承担社会责任？或者，如何在承担社会责任的同时，获得更高的利润？
答案就是将社会责任与企业战略结合起来。就像战略大师迈克尔．波特（Michael Porter）所说的那样：将社会责任感纳入企业整体经营战略，加大投入以求具有更强的竞争力。
聪明的企业会优先选择那些企业与目标受众都感兴趣的公益行为，然后找出客户群与关心此项公益事业的群体之间的交集，然后站在消费者的立场上来宣传自己。创维集团“健康光明行”白内障儿童复明工程便肩负着这样的使命。
为了配合“健康电视”的品牌定位，让人由“视力问题”联想到“关注视力健康”，创维在过去的三年里投入了1,000万元，让1,000余名西部贫困地区 的白内障儿童重见光明。“光明行”是事先策划的产物，这并不碍它被人称为创维履行社会责任的典范之作。这样的公益行为为创维赢得了各界的一致赞誉，极大地 提升了品牌形象，并催生了惊人的销售业绩。
中国的企业，不只有像创维这样通过履行社会责任获得商业回报的，还有将社会责任作为企 业目标的，肖克文和他的“新农门”网站就是一例。由于信息沟通的不畅，有相当多的农民工找不到工作。很想为他们做点什么的原杭州某IT企业高管肖克文通过 创办“新农门”网站，为农民工提供了一个了解信息的平台，引导农民工的合理流动，同时为农民工维权提供全方位的服务。这个为农民工提供免费服务的网站，在 成立一年后便成功融得300万美元的风险投资。
有数据表明，如果价格与质量不相上下，84％的消费者会愿意选择与某项公益事业相关的品牌。难怪现代营销学之父菲利普．科特勒（Philip Kotler）会认为，企业承担社会责任其实是“通过公益事业拓展更多的商业机会”。
可见，主动地承担社会责任实际上是采取一种更为温和的态度来赢得客户，并维系他们的忠诚度。因为更具有社会责任感的公司，就具有更好的公众形象。相比于 社会责任缺失的企业，他们能对公众产生更多的影响力和号召力，能更大地激发公众的认同感和信任感，这恐怕是很多公司正在通过其他渠道，花大力气和大价钱刻 意追求的。
值得注意的是，中国企业要尽好对社会的责任，不只要关心外部的责任，更要尽好企业内部的责任，从基础做起。
美国佐治亚大学教授卡罗尔（Archie B.Carroll）曾提出“公司社会责任金字塔”理论。金字塔的第一层为企业自身的利润；第二层为法律所规定的公司责任；第三层则是道德责任，即公司的行为应公平、正当及正确；而金字塔的顶层是可以使公司成为优良社会成员的美德责任。卡罗尔认为美德责任只有在经济、法律及道德责任全部实现的基础上才能够实现。
要想攀上社会责任的金字塔，企业需要从第一层做起。比如，对于在国际上饱受指责的“中国制造”来说，切实加强管理，摆脱低价竞争状态就比到处捐钱更能赢得声誉；摒弃高消耗、高污染的生产方式，提高资源利用率，加强环境治理，则比单纯的慈善更能令社会受益。
那些实力强大的企业也并不能因为承担了更高层次的社会责任而放松企业本身经营行为的尺度。上个月刚刚颁布了《社会责任绿皮书》的万科，在捐资助学、治理 阿拉善沙漠的同时，并未放弃自己作为地产商的基本责任。在《绿皮书》中，万科以“关注健康与成长”作为对员工的承诺；以“建设和谐社区”作为客户关系方面 的投入；而“与合作伙伴共同进步”既有益于改善合作伙伴关系，又可以通过供应链放大企业社会责任的影响。
从行业对环境影响的角度 出发，万科还提出以“工业化住宅”作为行业技术变革的方法，“杜绝一切不必要的浪费”，以“人居环境”作为未来环境研究的主题。在企业经营尺度之内，网易 也以一种温文尔雅的方式在尽到自己的社会责任。网易开发的游戏都选自中国，强调中国的文化内涵，而且不能带有血腥和暴力。这也是网易能够赢得网民尊重的原 因。可见，一个企业要对整个社会的发展带来积极的影响，必须从最基本的经营活动做起，这才是企业社会责任的题中应有之义。
7 全球资源整合
竞争没有疆界，中国企业必须把视野放到全世界，整合全球资源应对来自全球的竞争。
实践要点：在全球范围内吸引人才和资金；通过并购、合作、联盟等方式整合全球的生产、供应和分销。
代表企业：万向。
“在一幅政治地图上，国与国之间的界限相当清楚。然而在一张竞争图上所显示的，金融与企业活动川流不息的情况，使这些疆界已大多消失不见了。”大前研一的这句话，很形象地指出如今已经是一个“无国界的世界”。
“疆界消失不见”给中国企业带来的是，全球最激烈的竞争就在家门口，大量优质的资源被国际公司抢先利用。中国企业要胜出，就必须把视野放到全世界，有效整合全球的资源，以应对来自全球的竞争。
2007年，我们可以从中国企业身上清晰地看到，整合全球资源并不是出口型的企业才需要做的事，也不是财大气粗的企业的专利，每个中国企业，无论是大型的还是中小型企业，都在以不同的方式对全球的资源进行有效利用。综观中国企业的做法，至少有三点都已经在成功运作。
首先是在全球范围内人才的吸引与合作。
中国并不缺人，但是缺乏高级人才，尤其在脱离低成本竞争的过程中，中国企业对于管理、设计、技术等方面的高级人才的需求严重大过供应。翰威特公司的调查报告曾指出，中国有13亿多人口，最大的资本是充裕的劳动力，可一旦到了管理层，人力就出现供不应求之势。
所以，有了资金实力和治理结构日趋规范的中国企业，已经着手在全球范围内吸引世界级的人才。这可以从上汽集团的研发队伍中看出来，为了真正取得在汽车研 发上的世界领先水平，上汽吸引了来自英国、意大利、美国、澳大利亚、德国等地的优秀的工程师，在上汽近千人的研发队伍中，外籍工程师占到了总数的20％。 上汽还在英国设立技术中心，以求与国际一流研发人员和领先技术的最亲密接触。
中国另一家领先的企业万科从去年到今年也在国际人才引进上频频出大手笔，来自百安居、宝洁、仲量联行等有跨国公司工作背景的国际性人才纷纷到万科安家落户，万科希望这些世界级的人才与万科本土的人才相辅相成，一起带动万科向世界级的管理水准迈进。
其次，中国企业在整合全球资源时，可以有效利用全球的资金，可通过上市、并购、吸引注资等方式来完成。
中国企业的海外上市在2007年十分火热，海外上市给企业带来充足的发展资金，仅在2007年第三季度，就有33家中国企业在海外上市，融资74.67 亿美元。利用全球资金可以通过海外上市来进行，但上市的毕竟是少数，对绝大多数没有上市的中国企业来说，完全可以通过其他渠道来获得资金。深圳有一家中小 企业叫豪恩科技股份有限公司，今年，它主动寻求了一个安防产品被美国一家上市公司并购，为企业进一步的发展获得了充分的资金。现在国际上很多公司或者机构 投资者都在中国寻求机会，像豪恩这样的做法，其他企业完全可以借鉴。
再次，是利用全球的供应资源、分销网络等，实现的方式有并购、合作、联盟等。
万向集团就是这方面的成功例子。万向在国际市场上跳跃式发展，用鲁冠球自己的话说，虽然“成本没有国内企业低，技术上没有国外公司高”，但是“我们的优势是对全球资源的整合”。
万向的做法是收购海外价值链下游企业，将其部分产品和工序转到成本较低的中国来做，然后再将产品按照国际市场价格销往全世界。进行资源整合的一个典型案 例就是万向收购UAI21%的股权，成为第一大股东。UAI被称为美国制动系列产品维修市场的“霸主”。万向收购UAI至少有四大好处：一是UAI公司在 中国的采购能力无疑可以扩大万向的出口量；二是可以形成一个对接平台；三是可以将UAI公司的品牌引入中国；四是可以利用UAI在美国的市场网络。在美 国，很多连锁店都是他的客户，可以扩大万向的出口量。
在万向收购UAI的过程中，最引人注意的部分是其中的强制性条款：UAI必 须每年向万向购买2,000万美元的产品，且万向可拒绝其向其他中国厂商购买同类产品。国内生产制造产品，成本会比美国降低大约30%到40%。万向将 UAI的产品订单拿到国内，发挥出国内制造业的成本优势，无疑会使其产品更具竞争力。
另一个故事来自康奈。康奈皮鞋到俄罗斯牵头 组建了乌苏里斯克经贸合作区，将半成品鞋在那里完成组装，就可以打上“Made in Russia”，不仅可以安全地在俄罗斯境内销售，还可以发往欧盟各主要市场销售，不但不必担心诸如“反倾销”之类的问题，而且关税成本最少降低70％。
整合全球资源，听上去似乎是个很复杂的概念，实际上完全可以结合企业自身的情况一步步来做，不管是人才的吸引，研发的合作还是企业间的联 盟、并购，都已经有中国企业在有效运作。此外，对中国企业的管理者来说，比利用好哪一部分的资源更重要的，是要建立一套观察与思考都国际化的价值系统，眼 中有世界，才能在必要的时候实现对资源的有效整合。
8 供应商管理
一向被视为企业管理的基本环节的供应商管理，因“中国制造危机”而在今年成为一大管理焦点。
实践要点：选择时严格审查；监控整个供应链；培养供应商。
代表企业：广州本田、海尔等。
由于使用了供应商提供的不合格油漆，香港人张树鸿的工厂生产出了“有毒玩具”，在遭遇退货狂潮和出口禁令之后，今年8月，不堪压力的张树鸿用一根绳索结 束了自己的生命。张的自杀不仅让他所在的佛山市利达玩具有限公司陷入了舆论的漩涡，也将同一条供应链上的至少三家企业“拉下了水”，其中包括大名鼎鼎的美 泰玩具。
这实在是一个“多输”的结局。一向被视为企业管理的基本环节的供应商管理，因这个悲剧而在今年成为一大管理焦点。这个悲 剧显示了中国企业在快速发展过程中对供应商管理的忽视，也引发了企业的警醒：随着竞争的加剧，供应链上的各方正在形成利益共同体，企业已经不能再消极地应 对与供应商的关系，而应主动对其进行引导和改变。
在供应商管理中，没有什么比从一开始就选择合适的供应商更重要了。张树鸿事件中的色粉供应商能以一张虚假证书点燃整个悲剧的导火线，便是源自油漆厂商在选择上的轻率之举。
选择合适的供应商需要一套科学的方法，而不是像这位油漆商一样在网上搜搜资料那 么简单。广州本田初创时，其工程师曾遍访国内1,000多家零部件供应商，根据其质量、价格、交货期、研究开发能力、管理水平和生产技术这六方面做出综合 评价。经过这样大范围的“海选”之后，对意向供应商，广州本田也没有像这位油漆厂商一样，跳过鉴定和检测环节直接做出决定，而是由采购、技术和质量部门对 入围供应商进行开发体系和质量体系等方面的评价，最后仅仅选出67家。
而国内家电业的老大海尔则成立了搜购部，专门负责在全球范 围内找到最好的供应商。在通过各种不同渠道获得供应商的信息后，搜购部会与他们分别联络，确定其供货资质、规模、质保能力等。搜购部还与管理供应商的职能 部门，以及集团的检测公司共同组成了一个听证小组，以判断第一轮入围的供应商是否符合海尔的要求。只有符合要求的供应商，海尔才会具体谈下一步的计划。
质量管理大师戴明（Edwards Deming）在其“质量管理的十四条原则”中认为：企业应该结束只以价格为基础的采购习惯，而向有质量承诺的供应商采购。因为只有这样的供应商才会愿意在问题发生之前采取预防措施，而不会让自己的失误随着供应链向上蔓延。
在选择供应商时，广州本田非常关注其追求质量的热情，对于其质量体系的考察，也不是只看第三方的认证证书，而是委托认证机构对其实施第二方审核。在此过 程中，广州本田会对一些具体的工艺、管理漏洞和有风险的地方，提出补救和强化措施。尤其是对于一些非常关键的零部件，不仅要对该项目技术负责人进行审核， 还会组成一个专家组，由比较高层的主管带队，到现场去进行本田特有的质量活动—安全宣言。活动中，厂家要就某个零部件能否达到稳定、可靠地向广州本田供货 的水平，在现场做一个报告。这些措施都从根本上保证了广州本田所选择的供应商是符合标准的。
合适的供应商并不意味着供应商的实力越强大、技术越先进越好，而是应该遵循“门当户对”原则。在广州本田成立之初，受产能限制，公司选择了很多实力并不强大但极具发展潜力的国内零部件企业合作，而现在则更多地是与优质零部件供应商强强联合。
随着企业的发展，当最初选择的供应商不再符合要求时，也要勇敢地进行再次选择。欧盟的RoHS指令从去年开始执行，指令禁止在电子电气设备中使用用六种有害物质，国内的很多电子企业因此而倒闭。深圳的麦博电器将此看作一个契机，对原材料的供应商进行严格控制，给他们半年时间实行无铅化，半年后达不到标准的，都被淘汰。在更换供应商上，麦博花了一年时间。
即使有了合适的供应商，生产商也不能放松监管，而是监控供应的全过程，堵住质量漏洞。
有资料显示，很多企业在进行严格的前期检查之 后，都不再监督供应商的生产过程。这样一来，在企业与供应商之间便出现了一个监管漏洞。张树鸿事件中的“问题色粉“便是穿过了一个又一个这样的漏洞，最后 到达消费者的手中。以美泰为例，这个著名的玩具采购商在整个过程中只要求供应商在生产中随时自检，自己并不履行检测之责，监管规范和执法缺失相当严重。
为了堵住这些监管漏洞，联想对笔记本主要部件供应商实行“驻厂质量管理”。通过对供应商的设计开发和制造全过程进行监控检查，包括设 计验证、材料验收检验、制造工艺、性能测试、关键工序的设置、出厂质量检验等，使设计和制造中存在的问题能够在供应商内部立即得到解决，并及时将用户的要 求导入到供应商的设计和制造过程中。由于把问题有效地控制在前端，使联想的生产直通率不断提高，物流运作加快，成本降低，同时产品质量也不断提高。
海尔也认为，供应链整体质量的保障不能建立在货品交付时的检验上，而应该建立在对供应商质量保证体系的严格管理与控制之上。为此，海尔专门设立了质量检 测公司，对供应商质量保障体系进行严格认证，这种认证甚至包括供应商对其上游供应商的采购过程是否足够规范与安全。质量检测公司还经常派出住厂检验工程 师，实地对供应商的质保体系进行全过程监控。
去年７月，海尔开始要求供应商实施六西格玛管理，以改进质量。并委托第三方对其上千家供应商进行评价：其企业管理和产品质量处于几个西格玛的状态，一年之中供货的不良品率等等，通过调查将督促供应商实施相应的六西格玛项目改进。不实施六西格玛项目的供应商则被剔除。
供应商生产过程的终结并不意味着对供应商监管的结束，进货过程也是一个极易产生漏洞的领域。为此，广州本田建立了严格的零件进货检验制度，对国产化零件编制了质量基准书，并视供应商的不同水平和不同阶段分别采用全检、抽检或免检等方式进行进货验收，确保零件质量。
通过保证供应商提供的产品从出厂时就是合格、高品质的，而不是把工作精力和大量的人力物力放在采购后的大量筛选上，广州本田既有效保证了零件的品质合格，又降低了和供应商的交易成本。
有效地管理好供应商，不光包括谨慎地选择和监管供应商，还包括积极协助和培养供应商。
比如广州本田的技术人员就经常与供应商的技术、管理人员共同研究稳定和提高品质的方法，对有需要的供应商还经常到其现场进行技术指导，把广州本田多年积累的管理和技术经验传授给供应商，使其在硬件和软件方面都得到提升。
许多供应商在接到广州本田的第一笔业务时，都会表现得欣喜不已。因为它们知道，除了新业务以外，它们还将获得学习和改进的宝贵机会，并能提高自己在其他客户中的知名度。这就是供应商们愿意与广州本田合作的原因。
在欧盟RoHS指令出台以后，海尔主动组织供应商们参加有关RoHS指令的培训，派技术人员到供应商的工厂里帮其改进生产。
总之，供应商对生产商来说，已经不只是一个临时的支持性部门，它对整个供应链的影响可以顺着链条一环环放大，“有毒玩具”就是一个反面例子。但是如果生产商以积极的态度对供应商进行管理和培养，坏的影响也可以变成好的影响，变成过硬的产品质量，变成顾客的认同和欢迎。
9 自主品牌建设
今年，一些自主品牌被并购或面临被并购的危险，更引发了人们对自主品牌的关心。不过这样的危险并没有影响中国品牌前进的步伐。
实践要点：创造高品质产品；持续推出创新产品；尊重与培养员工；坚持。
代表企业：联想、上汽、奇瑞等。
当娃哈哈和达能的恩怨从年头纠缠到年尾，人们对于一个民族品牌的未来忧心忡忡时，联想宣布提前两年停用IBM品牌，积极向全球推广联想品牌。两起事件，代表了2007中国自主品牌建设的冰火两重天。
自主品牌建设一直是中国企业的心结，今年，一些自主品牌被并购或面临被并购的危险，更引发了人们对自主品牌的关心。不过这样的危险并没有影响中国品牌前进的步伐。前不久，在麦肯锡的 一项调查中，多数中国消费者表示，相对于外国货，他们更信任本土品牌。调查中显示出来的中国消费者对中国品牌的信心正在上升， 6,000名受访者中，53%的人表示更青睐中国品牌，而在2005年同样的调查中，这一比例为46%。外国品牌支持度相当或超过国内品牌的领域，只有消 费电子产品和汽车行业。不过，在汽车行业，中国品牌的受欢迎程度正迅速窜升。
那么那些让顾客信心上升的自主品牌，走的是怎样的上升路径？
自主品牌不管是在本土争战还是面向全球，走的完全是一个从无到有的建设过程，不像一些国际品牌已有上百年历史，即使进入某个新市场，背后也有厚重的积累 做支持。从那些成功的中国品牌身上，我们可以看到，从无到有建立一个品牌，最重要的其实有两点：一个是产品，另一个就是人。
先说产品。支持伟大品牌的，首先是伟大的产品。正如创造了品牌神话的星巴克的董事长舒尔茨所说的：“建立一个影响久远的伟大品牌，首先要有一个有吸引力的产品。这一点无可替代。”
在中国自主品牌的建设中，汽车业的成绩相当漂亮，自主品牌的的汽车已经占到了市场份额的约三分之一。而它们的品牌，正是通过有吸引力的产品来支撑的。上 汽集团总裁胡茂元表示：“产品是品牌最好的诠释。”在这样思想的指导下，上汽集团推出的荣威汽车，面向中高级市场，融合了14项欧洲豪华车的高端技术，开 创了国内同级车中的造型先河，在技术配置方面，向奥迪、宝马等世界名车看齐。可以说，羽毛颇丰的产品是荣威品牌的立身之本。
但是只有一个成功的产品是无法让品牌持续下去的，多个成功的产品才可以。
中国汽车的另一个自主品牌奇瑞就是一个代表，奇瑞在创业的前10年，把大部分投入都倾注给了产品研发。奇瑞的董事长尹同耀表示：“我们的产品目前在市场 上还没有栽跟头的，干一个成一个，每一个产品的目标用户群或代表的含义，把握得都还算准确。”他很清楚，奇瑞“不是出产品，我们需要每一个产品都能帮助奇 瑞提升品牌”。
联想将IBM个人电脑事业部并购过来之后，首先做的也是保证品质的一致性和可靠性。保证从研发、生产、营销到销售 的整个价值链体系不变，在美国罗利与日本大和的实验室不变，在IIPC的生产基地不变。ThinkPad结实耐用，坚如磐石的特点一点儿都没变。其次就是 随客户的需求而一点点地渐进创新，比如根据用户需求推出R系列。最终留住并赢得了更多客户的心。
再说人。
中国人力资源的充沛常常让企业忽略了对一线员工的尊重和鼓励，但是如果想树立起品牌，无论是制造型还是服务型的企业，如果忽略了人的因素，最终将一事无 成。品牌代表着顾客的满意和信任，而满足和超越顾客的最佳方式，就是聘用和训练出色的员工。比如香格里拉酒店的竞争力一向被认为是“殷勤好客”，这种感觉 可不是奢华的硬件设施所能提供的，它来自于直接为顾客服务的一线员工。对于品牌的塑造，香格里拉酒店一直以来有一条清晰的路线：管理层—一线员工—顾客。 也就是管理层关怀员工，员工就会关怀顾客。多年来，香格里拉酒店正是很好地执行了这样的管理理念，才使得“殷勤好客”的品牌形象越来越深入在顾客心中。
中国企业重视人的思路其实是最近几年才逐渐形成的。
就像上文所提到的，由于资源、精力和经验有限，奇瑞在创业 的前10年，把大部分精力都放在产品研发上。而当奇瑞向着年销量100万辆甚至更高规模挺进时，人的问题就凸显出来了：奇瑞缺少一批熟悉现场操作有经验的 老员工，只有他们才能将动作分解得比较科学并为工人接受；而且，一线操作人员缺少主动改善的意识，这对于品质的提升无疑有糟糕的影响，如果品质没有了保 证，也就没有了品牌。奇瑞的品牌未来能否持续下去，答案就在所有员工身上。
自称“从过去关心产品到现在关心人”的尹同耀，2007年在内部提出品质年，而他抓品质是从抓员工生活、厂房通风开始。他认为只有让员工工作、生活在舒服满意的环境中，员工满意度才会提升，而产品质量也才能随之提升。
让每个人都意识到对品牌的责任，激发起每个人对品牌的热心，不只是奇瑞正在做的事，也是很多自主品牌正在努力去做的事情。比如在伊利集团有个口号，叫“欲出好产品，先塑好人品”，伊利今年还特别拿出一百多万奖励基层优秀员工，极大地激发了员工的生产创新积极性。
除了产品和人，品牌的传播也很重要，选择合适的传播方式和传播途径，有助于品牌影响力的迅速扩大。不过对于中国企业来说，似乎不会忘记钻研这一点，从无 所不在的广告和事件营销中就可以看出来，需要注意的反而是不要宣传有余而内功不足，要适当把追求短期利益的心放到长期的品牌建设中去。
最后想说的是，罗马不是一天建成的，品牌也不是短期就能树立起来的，耐心坚持才能看到效果。大约5年前，多普达就扛着智能手机的大旗高呼呐喊，在不盈利 的时候，也没有放弃，一直坚持，坚持，前三四年都没有财务上的回报，但是品牌正是由于这些年的坚持而慢慢地有了影响力。
中国改革开放 也不过30年，这短短的时间要建立一流的品牌本身就是一个不可能完成的任务，品牌的后面是对质量和服务体系、销售体系的信任，中国企业目前要做的，就是一 点一滴地积累以获取信任：对每一个产品都付出自己的心血，对每一位顾客每次都给以诚挚的服务，对每一个市场机会都去认真把握。
10 出口品质管理
“中国制造”从来都没有像今年这样命运多舛，保证和提高出口产品的质量，也从来没有像今年这样备受关注。
实践要点：了解出口地的顾客需求和法规要求；让每个员工参与质量管理；加强供应商的管理。
代表企业：康佳、三洋制冷等。
“中国制造”从来都没有像今年这样命运多舛。层出不穷的召回、退货，夹杂着国外消费者的质疑和指责，朝国内出口企业扑面而来。
我们花费了太多的精力去讨论“中国制造”的质量问题，那么现在，让我们来关注一下国内企业为提高出口产品质量所做的努力吧。中国企业正在从以下方面着手，保证出口产品的质量。
首先，了解出口地的消费者需求和法规要求。
著名质量管理专家朱兰（Joseph H．Juran）对质量的定义是：产品在使用期间能满足使用者的需求的程度。可见，质量是一个与消费者紧密相联的概念，它开始于顾客需要，结束于顾客满意。
了解你的顾客群体，洞悉他们的特殊要求，并以此为依据进行生产，这是达到顾客满意的规定动作。但对于国内出口企业来说，他们需要了解的却更多—有些出口国制定了各种各样的枝术标准和法律法规，如果对此一知半解甚至毫无概念，“中国制造”极有可能全盘皆输。
在了解出口国信息方面，国内家电企业康佳是足以为榜样的。康佳很早就按照国际先进模式和国际标准建立了市场导向型的质量管理体系，他们建立了自己的情报 网，在美国、日本等十几个国家和地区设立了信息的收发站，并派出常驻香港人员，直接参与和熟悉合资港商在国际市场上的供销渠道。这样的网络，让康佳对国际 市场上每一次看似意外的变化，都能了然于胸并率先应对。如欧盟RoHS颁布之初，康佳就已经开始了对有害物质的替代研究，开始先后投入了大量的资金先后完 成了主要生产线的无铅化改造，并在2年后使康佳向欧盟出口的彩电总量占到国内配额的40%。
在“中国制造”质量问题中倍受关注的 玩具业也开始行动了起来。东莞龙昌玩具制造厂在美国雇用了12个本地员工，他们在负责当地销售之外，还肩负着一项更重要的任务—收集传递美国市场玩具消费 的动向。这12名工作人员每周要和位于东莞的研发中心举行视频会议，商计玩具开发的新概念。在龙昌玩具制造厂的CEO梁麟看来，他是在“用美国人的概念卖 美国人想要的玩具”。因为美国是玩具消费的最大市场，美国市场的变动最能反应玩家的潜在需求。
第二，人人参与质量管理。
产品质量是企业活动的各个环节、各个部门全部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。所以发动全员参与质量管理是提高质量的根本。
在树立员工质量意识方面，大连三洋制冷有限公司的绝招是：将每道工序“买卖化”—上道工序是生产过程中的“卖方”，下道工序的“买方”，如果“卖方”质 量存在问题，“买方”可以拒绝购买，这样不合格的产品就无法继续“流通”下去。而每一道工序上的员工都要“三确认”—确认上道工序零部件的加工质量，确认 本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量。
这种质量确认方法与传统质量管理的“互检”法最大的不同在于，传统的 “互检”只是挑出别人的毛病，与己无关。而这种确认法则讲求确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使 质量责任制真正落实到每个操作者肩上。这种措施使员工之间的关系由过去的检查和被检查变为质量的共同保证者。
在三洋制冷，员工们 每天都要填写关键工序的质量检查表和质量反馈单，使各种质量数据及时反馈到品质部门，对生产过程的质量进行监督控制，检查各环节关键工序关键项目。品质保 证部通过对数据的分析处理，再发出各种作业指示，来进行质量控制，并作为改善质量工作的指导。同时三洋制冷还组成质量小组，针对发生的质量问题，寻找原因 并拟定出解决对策，避免相同或类似问题的再发生。
质量管理是一件相当枯燥的事情，员工也极易因为暂时的风平浪静而产生松懈感。企 业有时不妨用一些使人警醒的口号来打消员工的这种倦怠情绪。在康佳，工厂的通道里都写着醒目的标语：“忽视质量等于自杀和犯罪”，“制造质量不高的产品无 异于抢劫”。康佳通过这些标语来给员工施加无形的压力，使他们不得不重视质量问题。
第三，加强供应商品质管理。
有数据显示，产品采购合格率每提高1%，企业生产效率可提高5%。所以，如何提高采购产品质量，加强对供应商所提供产品的质量控制，已经成为企业质量管理的重要部分。
目前，由于国外种种法规、指令的不停出台，供应商可能会反应慢一拍。这时候，如果放松对供应商的品质管理，就有可能出现像美泰玩具供应商那样可怕的结 果。为了加强对上游供应商的验证抽查，康佳引入了第三方检测机构，以实现采购环节对有害原材料的有效屏蔽，并斥资数百万购置了绿色检测仪器，加强来料的绿 色检验。
在上游绿色供应链体系的打造上，康佳还根据供应商的绿色生产管控体系和产品运用历史实行分级管理，将供应商和物料分为高 风险、中风险、低风险三级，并统一签订环保合同，予以约束。对于入库的原材料，康佳引入了专门的数字化仓管系统，明确标注，分类保管，有效避免频繁的材料 出入库过程中，材料混装混用带来的交叉污染。
在采购环节上，康佳也会先由采购管理中心带队去圈地认证，品质、开发、采购管理中心一起到供应商处做现场考核，考核合格后才能进入采购名单。在供应商规模上，康佳一般会选择那些具有较强实力的，因为一些小厂、小作坊很有可能会因为贪图成本便宜而使用不合格材料。
面对花样翻新的法令法规，中国一些玩具企业开始添置检测设备，对采购原料进行质量监控，以避免质量风险。
朱兰曾有一句名言：“提高经济效益的巨大潜力隐藏在产品的质量中。”今天“中国制造”为提升质量所付出的种种努力，在未来会以一种看得见的形式得到回报，那就是—“经济效益”
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